Frederic Laloux. Foto: rolandberger.com

Recomendación del libro de Frederic Laloux

Jesús María Pérez

El libro que recomendamos a continuación tiene el sugerente subtítulo, “Cómo crear organizaciones inspiradas en el siguiente estadio de la conciencia humana”. Su autor es Frederic Laloux. En la portada, al menos en la edición en castellano que manejamos nosotros de mayo de 2020, se le presenta como un “libro de negocios”. En realidad, esa definición no le hace justicia. Es mucho más. Es un libro de investigación social que tiene la virtud de partir de una concepción histórica de la evolución de la conciencia humana y su relación con las diferentes formas de “producir” sus medios de subsistencia, así como con los tipos de organización de que se dota la humanidad con el fin de obtener mayor fruto a su esfuerzo.

Es interesante el enfoque de Laloux al abordar la evolución de la conciencia humana. Concibe la sucesión de etapas no como el paso a estadios “mejores” sino como el acceso a “formas más complejas” de la conciencia. Cada nivel tiene sus “luces y sombras” así como “sus expresiones sanas y enfermas”. Para él “cada paradigma incluye y trasciende el anterior”. De hecho, a lo largo de la historia, y en el momento actual, conviven diversos estadios de desarrollo de la conciencia en la misma sociedad.

Su ordenamiento identifica seis estadios principales que son los que han existido hasta la fecha, y que denomina como “reactivo”, “mágico”, impulsivo”, “conformista”, “logro”, y “pluralista”, vinculándolos a un color para facilitar su explicación.

Reactivo (infrarrojo)

El más temprano, el “reactivo, lo sitúa en un periodo aproximado entre hace 100.000 y 50.000 años, “cuando vivíamos en clanes familiares de pocas docenas de personas y el ego aún no está del todo formado”. La subsistencia se basaba en la recolección y no hay modelo de organización ni jerarquías.

Mágico (magenta)

El siguiente, el “mágico”, se remontaría a hace 15.000 años y corresponde a la transición de los pequeños clanes familiares a la tribu de algunos cientos de miembros. “El yo está ya física y psicológicamente diferenciado, pero aún se percibe como el centro del universo”. En esta etapa tampoco hay organizaciones como tal.

Impulsivo (rojo)

Es en el siguiente nivel, el “impulsivo”, en el que surgen las primeras formas de organización social hace 10.000 años, aproximadamente. El yo está plenamente formado lo que permite diferenciar los roles y una división significativa del trabajo. Es la etapa de transición entre los cacicazgos y los proto-imperios que pueden llegar a abarcar hasta decenas de miles de personas. La clave es el poder cuyo ejercicio exige fuerza y agresividad, y “solo el miedo y el sometimiento impiden que la organización social se desintegre”. El autor equipara esta etapa de la conciencia con la que puede verse entre las pandillas callejeras y las mafias.

Conformista (ámbar)

El paradigma “conformista” desarrolla “una capacidad para el pensamiento abstracto considerablemente más alta” que en el ‘impulsivo’, aunque sigue habiendo una preponderancia del “sistema límbico que es el que gestiona las emociones”. Se comprende la causalidad lo que permite anticipar procesos dando paso a la era de la agricultura hace unos 6.000 años en Mesopotamia. Este nivel de conciencia está íntimamente ligado a organizaciones que hacen posibles dos avances revolucionarios: “planificar a medio y largo plazo y crear estructuras organizativas estables más grandes”. Es el salto de los cacicazgos a los Estados, burocracias y religiones organizadas. Para el autor las organizaciones “conformistas” siguen estando muy presentes en el mundo actual pues la mayoría de las organizaciones gubernamentales, las escuelas públicas, las instituciones religiosas y las Fuerzas Armadas”, es decir, “una gran parte de la población adulta de las sociedades desarrolladas”, siguen operando con los principios de este estadio de la conciencia. Planificación y ejecución están estrictamente separadas, “se piensa en la cima y se actúa en la base”, lo que exige mecanismos de control cada vez más desarrollados y sofisticados, así como una jerarquía rígida paralela a una clara estratificación social. Todo ello basado en una moral sencilla según la cual sólo hay una manera correcta de hacer las cosas con “reglas inmutables”.

Logro (naranja)

En el estadio denominado “logro”, “la efectividad sustituye a la moral como criterio para tomar decisiones”. Este nivel cognitivo permite el cuestionamiento de la autoridad y las viejas normas, priorizando “la búsqueda de la verdad más allá del dogma religioso”, una visión materialista que supone un empuje a la investigación científica y la innovación. Esta concepción del mundo no se impone de un día para otro. Es el Renacimiento el que abre la puerta y la Ilustración y la Revolución industrial los fenómenos que lo extienden en “los círculos más ilustrados”. Según el autor no será hasta bien avanzado el Siglo XX cuando un porcentaje significativo de la población del mundo occidental, y, sobre todo, los líderes empresariales y políticos, adoptan los criterios de este estadio de la conciencia.

El ego “alcanza el punto máximo de dominación” inflado de “esperanzas de nuevos logros y éxitos”. La motivación es el éxito material: “Se vive en el futuro”. El premio, o la esperanza de alcanzarlo, es más eficaz que el castigo. Se considera que “más es mejor” creando una dinámica insostenible de búsqueda del “crecimiento por el crecimiento”. Incluso cuando se tienen todas las necesidades básicas cubiertas tienen que “fabricarse” otras nuevas.

Los avances revolucionarios de las organizaciones tipo “logro” son la innovación, la rendición de cuentas y la meritocracia, pero el trabajar por “proyectos”, la “gestión por objetivos” y “la hipotética posibilidad de elegir el trabajo según tu competencia”, que acompañan respectivamente a esos avances, se ven contrarrestados por el mantenimiento de la pirámide jerárquica y el miedo a perder el control que hace que las decisiones se sigan tomando desde arriba.

Pluralista (verde)

El nivel de conciencia “pluralista” valora las relaciones por encima de los resultados. Trata de recuperar el sentido de comunidad, superar la obsesión materialista y acabar con la desigualdad social. En esa línea propugna el fin de “las castas, clases sociales, patriarcado, religión institucionalizada…”. El autor define esta perspectiva como “igualitarismo” que se basa en que todos los paradigmas “sean tratadas por igual”. Equipara este estadio de la conciencia con el movimiento cooperativo.

Laloux atribuye también a las organizaciones tipo “pluralista” tres avances revolucionarios. El empoderamiento, pues, aunque muchas organizaciones pluralistas “retienen la estructura jerárquica”, “empujan la mayoría de las decisiones hacia abajo”. Si no se puede eliminar la jerarquía, que ésta sea rotativa, o, por lo menos, fomentar los “líderes servidores” que escuchan, empoderan, motivan y desarrollan a sus subordinados. En segundo lugar, el de los valores compartidos priorizando “la cultura de la empresa”. Y, en tercer lugar, aportar “prosperidad a los múltiples grupos de interés; accionistas, administración, empleados, clientes, proveedores, comunidades locales, la sociedad y el medio ambiente”.

Sin embargo, para Laloux el “igualitarismo” ha demostrado ser un “camino sin salida” pues la insistencia en que todas las decisiones se tomen por consenso en grupos grandes atasca cualquier iniciativa en extenuantes debates, llegando a eventuales puntos muertos que tienden a ser superados con nuevos juegos de poder.

Hacia un nuevo tipo de conciencia: Evolutivo (teal1)

Ahora bien, Laloux no se limita a estudiar los estadios de la conciencia del pasado (incluido el presente) sino que, junto a otros autores, defiende que la humanidad está ante un reto “particularmente trascendental en su recorrido”. Define y propugna la transición a un nuevo estadio que denomina “evolutivo” cuyo punto de partida es dejar de considerar la conciencia como algo fijo, ya dado. Se trata de aceptar, “por primera vez”, “que existe una evolución de la conciencia, que hay un empuje evolutivo hacia formas cada vez más complejas y refinadas de enfrentarse al mundo”.

Alguna de las claves que identifican este estadio para Laloux son que “el cambio sucede cuando aprendemos a des-identificarnos de nuestro propio ego”. Cuando dejamos de vivir “desde el miedo y la escasez” y “aprendemos a disminuir nuestra necesidad de controlar a la gente y las situaciones”.

“La meta absoluta de la vida no es tener éxito”, sino “convertirnos en la expresión más auténtica de nosotros mismos”, honrando “nuestras capacidades y vocaciones personales”. Se trata de vivir la vida como “un viaje hacia nuestra verdadera naturaleza”. No como “problemas que esperan ser resueltos”, sino como “un potencial que espera desplegarse”.

Es necesario superar los enfoques analíticos como única herramienta para tomar decisiones y desarrollar una sabiduría que nos permita “acceder a todos los dominios del conocimiento”. Una sabiduría que sea capaz de unir “una racionalidad intrépida a la sabiduría que cabe encontrar en las emociones, en la intuición, en los hechos y en las paradojas de la vida”.

La segunda parte del libro se dedica al estudio de 12 empresas, con ánimo de lucro o sin él, que funcionan (o han funcionado) bajo el avanzado modelo “evolutivo”. Se trata de empresas pequeñas, medianas e incluso grandes, y en diversos sectores, desde la industria, la energía, la enseñanza o la sanidad, en las que el autor ha encontrado unas estructuras, unas prácticas y una cultura que se alejan de los métodos de gestión tradicionalmente aceptados y en las que identifica tres avances revolucionarios: la autogestión, la plenitud y el propósito evolutivo.

Autogestión: El primer gran cambio que aportan las organizaciones “evolutivas” es “trascender el antiguo problema de la desigualdad del poder a través de estructuras y prácticas en las que nadie ejerza poder sobre nadie”. Son organizaciones que se auto-gestionan a través de pequeños equipos de trabajo que asumen todas las tareas, sin jefes, sin mandos intermedios, con unos servicios centrales reducidos a la mínima expresión y cuyo papel es el de apoyo a los equipos nunca el de planificar, evaluar y controlar. Los equipos saben que tienen todo el poder y la libertad para resolver sus problemas. Funcionar con ese grado de responsabilidad exige práctica y, a veces, tiempo. Todas las decisiones importantes se toman de manera colectiva pero no necesariamente por consenso. “Para adoptar una decisión es suficiente con que nadie tenga alguna objeción de principios; nadie puede vetar una decisión porque le parezca preferible otra”. No hay jerarquías de dominio, sino en todo caso, jerarquías naturales y espontáneas, basadas en la experiencia y autoridad que da el conocimiento.

Así funciona, por ejemplo, la empresa Buurtzorg (“consultorio de barrio” en holandés), fundada en 2006 y que pasó en siete años de 10 enfermeras a 7.000 convirtiéndose en la principal empresa del sector. Están organizadas en 600 equipos de 10-12 personas y, aunque su objetivo no es el beneficio económico, sus resultados son espectaculares. Comparando con otras empresas del sector, “los pacientes permanecen a su cuidado la mitad del tiempo, sanan más rápido y se vuelven más autónomos. Esto evita un tercio de los ingresos hospitalarios y cuando un paciente necesita ser ingresado, la estancia media es más breve. El ahorro para el sistema de seguridad social holandés es considerable”. El nivel de satisfacción con el propio trabajo se manifiesta en un 60% de absentismo y un 33% de sustituciones menos que la media del sector.

Una de las aportaciones organizativas más significativas observadas en la investigación se refiere a la toma de decisiones. Es el denominado “proceso de los consejos”. “En principio, cualquier persona de la organización puede tomar una decisión. Pero antes de hacerlo, debe pedir consejo a todas las partes afectadas y a las personas expertas en la materia”. Es una forma de demostrar que no hay solo dos posibles formas de tomar decisiones: la imposición jerárquica o el inoperante consenso que “suele degenerar en una tiranía colectiva del ego” (debido al poder bloqueador) y “diluye la responsabilidad” (pues en muchos casos modifica la propuesta original y no queda claro quien es responsable).

La investigación no evita ningún tema por espinoso que sea. Desde cómo se organizan las compras y se deciden las inversiones, cómo circula la información interna, mecanismos para la resolución de conflictos, la definición y asignación de funciones, despidos, remuneraciones e incentivos… Para Laloux la autogestión no es ningún invento nuevo, sino que “es la forma en que la vida ha funcionado durante millones de años, haciendo aparecer criaturas y ecosistemas tan magníficos y complejos que difícilmente llegamos a comprenderlos”. Para él, “la auto-organización es la fuerza vital del mundo”.

Plenitud: Laloux dedica dos capítulos a describir las prácticas puestas en marcha por las empresas “evolutivas” y que permiten “crear comunidades sanas en el lugar de trabajo”. Normalmente los lugares, los ambientes y las tareas laborales solo permiten desarrollar una faceta de nuestra capacidad humana. Eso en el mejor de los casos. En el peor, son abiertamente hostiles. Se pone el ejemplo del uniforme, cómo “marca el rango y la identidad profesional” e impone “una máscara profesional conforme a las expectativas del lugar de trabajo”.

Las organizaciones “evolutivas” ponen en práctica cauces para superar la discriminación, la desconfianza y el unilateralismo. “Se basan en supuestos básicos explícitos” como que “todas las personas tienen el mismo valor humano”; “las personas son fundamentalmente buenas, a menos que se pruebe lo contrario”; y “no existe una sola forma de administrar bien los problemas corporativos”. No se trata solo de consolidar “entornos de trabajo seguros, abiertos y afectuosos” sino de conseguir que el conflicto, que es inevitable, no sea amargo, convirtiéndolo en una oportunidad para consolidar unos métodos que “respeten la individualidad propia y la de los demás”.

Propósito evolutivo: Es cualitativamente diferente concebir una empresa como un instrumento, una herramienta, para maximizar ganancias, que considerarla “un organismo vivo, una entidad con energía propia, con un “potencial creativo más profundo para traer a la vida algo nuevo”. Pero para permitir que ese potencial sea liberado es necesario dejar de dedicar esfuerzos a diseñar planes estratégicos al dictado de las cúpulas, a predicciones y metas que pueden quedar obsoletas antes de aprobarse, o presupuestos centralizados que condicionan el comportamiento de toda la entidad. Lo fundamental es definir cuál es la raison d’être de la organización, su propósito, y en un mundo de sistemas complejos abandonar “la ilusión de control y perfección”. No se trata de tomar la decisión perfecta. Ni siquiera la “mejor decisión posible”, sino de poder adoptar “soluciones factibles” que se pueden revisar rápidamente, según el vaivén de las circunstancias. No se trata, por tanto, de planificar hasta el último detalle de los procesos sino de que la dinámica participativa vaya marcando el rumbo y sea capaz de cambiarlo cuando se necesite.

Tras repasar los rasgos culturales que, para el autor, identifican a las organizaciones “evolutivas”, llega a un punto crucial: Los requisitos indispensables para crear una nueva organización con este nivel de conciencia. Laloux llega a la conclusión de que según la investigación “solo hay dos requisitos indispensables” que “son los únicos factores decisivos”. Estos son que el más alto directivo de la empresa, la dirección ejecutiva, y la propiedad, los accionistas, hayan “integrado una visión del mundo y un desarrollo psicológico coherente con el nivel de desarrollo ‘evolutivo’”. “Si el liderazgo no está listo (…) es una batalla perdida”. Y remacha la idea aconsejando que ni siquiera los mandos intermedios “gasten sus energías intentándolo en sus departamentos”. Ni el sector de la actividad de la empresa, ni el tamaño, ni la geografía o el contexto cultural son decisivos. “La regla general parece ser que el nivel de conciencia de una organización no puede exceder el nivel de conciencia de su líder” y reconoce que “luchar contra el impulso interno de controlar es probablemente el desafío más difícil para los fundadores y las direcciones ejecutivas en las organizaciones autogestionadas”.

Aunque no le preste la misma atención que a las aptitudes y actitudes de la dirección, es muy significativo que Laloux señale que “las personas en los niveles más bajos de la jerarquía simpatizan rápidamente con la autogestión” a pesar de las exigencias que conlleva “responsabilizarse de sus acciones y relaciones”, mientras que, lo normal entre mandos intermedios y alta dirección, es que, “inicialmente, se vea como una amenaza”.

Utilizando otras fuentes académicas Laloux estima que “el porcentaje de personas que se relacionan con el mundo desde una perspectiva “evolutiva”, aún es pequeño, cercano al 5% en las sociedades occidentales”, pero que teniendo en cuenta que “la conciencia parece crecer a un ritmo exponencial, cada vez más rápido hacia estadios más avanzados” y que “la conciencia siempre busca una mayor complejidad, entonces llegará el momento en que buena parte de la sociedad se habrá desplazado hacia el ‘evolutivo’”.

Este es quizás el punto más débil de todo el planteamiento de Laloux pues parece que nos habla de una conciencia que tiene existencia independiente y es el supuesto motor de la sociedad. No podemos perder de vista que Laloux habla en todo momento desde una perspectiva académica en la sociedad actual. Pero eso le da más valor al estudio y a muchos de los planteamientos que nos ofrece. Cuando desde el interior del propio sistema se pone de manifiesto de forma tan clara que no funciona, que no satisface, y demuestra que surgen fuerzas que buscan una alternativa a todo lo experimentado hasta ahora, es necesario prestarle atención y ver qué podemos extraer, que nos puede ser útil, aprender.

Lo más llamativo de este estudio es que muestra que, incluso bajo condiciones capitalistas de producción, surgen ejemplos de gestión democrática de las empresas. Es todo un síntoma de la necesidad de un cambio social y, a la vez, un ejemplo de que es posible. En realidad, sin pretenderlo, Laloux habla de cómo se podría superar el capitalismo que no es otra cosa que la producción para el mercado con el objetivo del máximo beneficio, y sustituirla por una economía que sirva a las necesidades sociales, dentro de los márgenes que nos permiten los recursos naturales disponibles. Una economía en la que quienes produzcan tengan el control sobre la producción, y no al revés, como sucede en el capitalismo. Pero al mismo tiempo, y eso es igual de importante, nos muestra las posibilidades de democratizar la economía, que es posible evitar que la superación del capitalismo nos lleve a un régimen burocrático como el que existió en la URSS. Por eso, desde la izquierda debemos tomar ejemplo de Marx y Engels y profundizar en los estudios científicos contemporáneos, como el de Laloux, que nos permitan poner al día el marxismo.

La investigación está hecha sobre empresas, pero es evidente que su posible aplicación tanto teórica como práctica es mucho más amplia en la sociedad, y, sobre todo, y aunque no haya sido la intención del autor, llama la atención su validez para abordar el debate sobre cómo desarrollar una organización política sana de la clase trabadora en las condiciones objetivas que nos ha tocado vivir. ¿Por qué nuestras organizaciones, grandes o pequeñas, tienden a burocratizarse? ¿Por qué la democracia deviene más formal que real? ¿Por qué suele crecer la obsesión de la mayoría de los equipos dirigentes por controlar la organización, ahogando la participación?

El trabajo de Laloux debe ser estudiado y conocido por las personas de izquierdas, y abordado desde la perspectiva del marxismo. Sin duda, nos enriquecerá y nos ayudará a llevar a cabo los cambios necesarios en nuestras organizaciones y nos dará claves imprescindibles de cómo debería ser una sociedad socialista y democrática.

Nota

1 Se traduce esmeralda, pero Laloux ha optado por mantener el nombre en inglés para definir este tipo de organización.